第１３回　他己評価

久しぶりの「つぶやき」、お題は「他己評価（たこひょうか）」です。　

弊社では毎年４月の年度始めにあたり、各マネジメントスタッフの給与（年収）を決定しています。
ただし単純なベースアップや昇給ではなく、前年度の目標達成度合や業務への取り組みに基づいて決定します。

その決定プロセスは以下のとおりです。

まず本人が「自己申告書」を作成します。
この「自己申告書」には、本人が希望する「妥当な年俸」と「ＴＯ−ＤＯ事項の自己宣言」を記入するフェーズもあります。

また、これと平行して他者による評価である「他己評価」を実施します。
他己評価は本人以外のすべてのマネジメントスタッフが、その人を評価してその評価内容を本人にフィードバックします。
この他己評価はＣＥＯ（経営）である私も受けます（つまり、私を他のマネジメントスタッフが評価します）。

以上に基づいて、ＣＥＯ（経営）は、各人に妥当性のある年俸を提示して、面談の席上でフィードバックと説明をおこないます。
この面談は１人当たり２時間程度かけています。

そして年俸額について本人が納得すれば、合意内容を書面にし、自筆署名して当該年度の年俸が確定します。

多くの場合、経営が考える給与額と、被雇用者が考える給与額とのあいだには大きな乖離があります。
また本人が思っているほど、当人に対する周囲からの評価が高くない場合がほとんどです。

これを完全にイコールとするのは不可能ですが、少しでも隔たりを少なくすることは可能と考えています。
その方法の一つが、決定プロセスを透明化することにあります。
弊社では、このために前述のようなプロセスを敢えて採用しているのですが当然ながら、このやり方では給与（年収）が下がるヒトもいますし実際に下がった（それも大幅に！）ヒトもいます。
本人は不服でしょうが、仕方ありません。厳しいようですが、それが周りの評価なのです。

また、この制度には経営上のリスクもあります。
それは、賞与も含めて年俸を決めますから、業績が悪くても賞与を支給しなければなりません。
したがって、キャッシュフロー上の大きなリスクとなります。

これらのしくみには、目標管理制度やＭＢＯ（マネジメント・バイ・オブジェクト）の明確化などの附帯するしくみも不可欠です。

なぜ、このような制度を採用したかというと、私自身にサラリーマンの経験がありその当時に給与決定のプロセスについて、悶々とした思い出があるのです。
ですから、創業当時よりこうした制度を絶えずブラッシュ・アップしてきたつもりでいます。
まだまだ、不十分で改善したいところはありますから、今後も更に透明性と妥当性に磨きをかけていきたいと考えています。